在企業(yè)管理中，績(jī)效考核失敗的原因有哪些
在企業(yè)管理中，績(jī)效考核失敗的原因有哪些
目標(biāo)管理的本質(zhì)是績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向，目標(biāo)管理使得整個(gè)公司、各部門、個(gè)人事先可以有明確的指標(biāo)，事中可以檢查考評(píng)，事后可以獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)全面、公平和互動(dòng)的管理。以前就遇到過(guò)公司不考核還好，考核的時(shí)候部門開始互相推卸責(zé)任了、各種矛盾，本來(lái)就不太協(xié)作的部門之間隔閡更深了。
考核失敗涉及的方面會(huì)很多：一是績(jī)效考核體系本身存在問(wèn)題：1、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是否完整，大多數(shù)企業(yè)年度目標(biāo)集中在量化的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上，比如銷售、生產(chǎn)等，對(duì)職能部門的目標(biāo)要求是缺失的;2、考核指標(biāo)的設(shè)置存在問(wèn)題，比如考核指標(biāo)數(shù)量過(guò)多、關(guān)鍵指標(biāo)缺失、部門/崗位關(guān)聯(lián)指標(biāo)缺失、是否做到能量化的量化、不能量化的程序化、行為化等等;這樣會(huì)導(dǎo)致員工的考核結(jié)果無(wú)法體現(xiàn)其價(jià)值貢獻(xiàn)、員工的日常工作偏離公司目標(biāo)、以及部門之間的不配合、推諉扯皮等等問(wèn)題。
3、考評(píng)數(shù)據(jù)的提取存在問(wèn)題，數(shù)據(jù)的有效性和真實(shí)性能否保證。二是管理者重視程度不夠：1、大老板對(duì)績(jī)效考核推行的重視程度，直接影響了考核的效用。有些時(shí)候，大老板精力有限，更多關(guān)注在一些業(yè)績(jī)指標(biāo)上，對(duì)于績(jī)效考核這類管理方法的運(yùn)行，實(shí)際上并沒(méi)有花費(fèi)太多心思。另外，績(jī)效考核也是需要企業(yè)付出管理成本的。
有可能短時(shí)期帶來(lái)的動(dòng)蕩導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑也是很正常的，大老板們是否愿意付出這個(gè)時(shí)間成本和管理成本也是一個(gè)影響因素。2、各級(jí)參與績(jī)效考核的管理者們，對(duì)考核的認(rèn)識(shí)深度和重視程度也是關(guān)鍵影響因素。有些管理者壓根就不愿意做考核，有些管理者在考核時(shí)并不客觀，有“護(hù)犢子”情結(jié)，息事寧人是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績(jī)效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個(gè)不錯(cuò)的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬的考核結(jié)果也沒(méi)有脫穎而出，導(dǎo)致績(jī)效考核也流于形式。
三是考核工具被機(jī)械套用：企業(yè)在運(yùn)用KPI考核方法時(shí)，機(jī)械地套用管理工具，只有寫目標(biāo)管理卡的動(dòng)作，反而沒(méi)有足夠重視KPI指標(biāo)提煉和目標(biāo)形成的很多細(xì)節(jié)和過(guò)程，僅僅看重考核二字，員工和企業(yè)對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容并沒(méi)有達(dá)成一致，導(dǎo)致在打分時(shí)出現(xiàn)相互推諉、不承認(rèn)考核指標(biāo)、爭(zhēng)執(zhí)矛盾的情況。四是現(xiàn)有薪酬/發(fā)展的吸引力不足：?jiǎn)T工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)，如果薪酬或者職業(yè)發(fā)展本身對(duì)員工并沒(méi)有什么吸引力，就會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果漠不關(guān)心，績(jī)效考核也發(fā)揮不了什么作用。
成也KPI,?敗也KPI的銷售型公司，路在何方？
有一句半開玩笑的話，“只要認(rèn)真搞，沒(méi)有KPI搞不倒的公司！”。KPI是“Key Performance Indicator”三個(gè)英文單詞首字母的大寫，翻譯成中文，即“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”。
在職場(chǎng)中打拼的人，不一定知道KPI的全稱，但一定經(jīng)常聽到KPI三個(gè)字母，尤其是定績(jī)效目標(biāo)和做總結(jié)匯報(bào)的時(shí)候，這簡(jiǎn)直就是職場(chǎng)人士**的噩夢(mèng)！KPI的核心理論基礎(chǔ)在于“二八定律”：只要抓住那20%的關(guān)鍵行為和關(guān)鍵結(jié)果，就能夠較好地跟蹤、監(jiān)控公司的各項(xiàng)發(fā)展指標(biāo)。
不可否認(rèn)，一個(gè)好的KPI體系確實(shí)能夠很好地分解目標(biāo)，有利于推動(dòng)公司的穩(wěn)步成長(zhǎng)，然而這個(gè)時(shí)代變了！經(jīng)濟(jì)體變了，員工也變了！KPI再怎么努力，似乎都有心無(wú)力。越來(lái)越多曾經(jīng)靠抓KPI指標(biāo)迅速擴(kuò)張的公司，在面臨急劇下滑，尤其是銷售型的公司。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代里，過(guò)去讓我們成功的經(jīng)驗(yàn)，也有可能葬送我們的未來(lái)。依個(gè)人淺見，KPI失效有以下原因： 首先，是被管理的主體變了！現(xiàn)在的公司中高層基本是80后了，90后也已經(jīng)占據(jù)很大比重的基礎(chǔ)工作崗位、甚至一些管理崗。
這是年輕的一代人，他們的物質(zhì)條件不算差，標(biāo)新立異的想法多，每個(gè)人都還有點(diǎn)“詩(shī)和遠(yuǎn)方”的小情懷。企圖用硬指標(biāo)、責(zé)任感去綁架這些年輕人不太可能，他們隨時(shí)都有可能丟來(lái)一封辭職信，文藝范的會(huì)跟你說(shuō)“世界那么大，我想去看看”，彪悍的會(huì)跟你說(shuō)“此處不留爺，自有留爺處”，佛系的會(huì)跟你說(shuō)“這個(gè)工作不錯(cuò)，只是我們不適合”。坦白講，60后、70后在“忠誠(chéng)、吃苦耐勞、拼搏、不怕困難、負(fù)責(zé)任”這些品質(zhì)上，真的會(huì)表現(xiàn)得比年輕人更**，他們會(huì)為了KPI定出的那些冷冰冰的數(shù)據(jù)和指標(biāo)加班加點(diǎn)，努力奮斗只為給上司博個(gè)好印象，以期升職加薪等。
現(xiàn)在的年輕人則比較難為了那些數(shù)據(jù)或者簡(jiǎn)單的金錢而狂熱，他們需要的更多是夢(mèng)想、意義、和“被看見”。 其次，KPI**的罪過(guò)在于限制企業(yè)發(fā)展的潛力。正常情況下，每個(gè)公司每年的KPI是需要呈一定比例或倍數(shù)增長(zhǎng)的。
舉個(gè)例子，如果今年銷售額的目標(biāo)定了去年的1.2倍，那么意味著只要達(dá)到1.2倍，所有人就可以休息了，就算今年形勢(shì)很好，市場(chǎng)還有很多的潛力，銷售也有可能停滯。為什么？很簡(jiǎn)單！達(dá)到1.2倍就可以拿到績(jī)效獎(jiǎng)金了，如果超額，那么明年的預(yù)算就會(huì)在超額完成的基礎(chǔ)上翻1.2倍，那會(huì)帶來(lái)更大的工作壓力。每逢月底或年底的時(shí)候，如果指標(biāo)還沒(méi)完成，很多公司就會(huì)加大力度，緊張出擊，甚至?xí)龊芏嗟募?lì)方案，金融業(yè)和直銷行業(yè)尤為明顯，月底或年底沖量時(shí)常常會(huì)有意想不到的額外收獲。
但如果什么時(shí)候市場(chǎng)表現(xiàn)特別好，有可能反而一點(diǎn)激勵(lì)都沒(méi)有。 再次，不利于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。我相信很多人一想到KPI就會(huì)倒吸一口冷氣，**反應(yīng)很有可能是“如果我做不到，就會(huì)被扣掉獎(jiǎng)金”。所以，KPI常常和懲罰直接相關(guān)，特別是在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候。
員工如果覺得達(dá)到KPI很難的話，甚至有可能直接放棄沖刺，索性混日子過(guò)去。在這種情況下，員工很難和老板同心同德，更不可能把公司的愿景和員工自身的夢(mèng)想聯(lián)系在一起，自愿自發(fā)地努力奮斗。并且，團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人都盯著自己的KPI, 團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)的能量就會(huì)大大被削弱。 那么究竟該怎么辦呢？我認(rèn)為OKR值得一試。
OKR=O(Objectives, 目標(biāo))+KR(Key Results，關(guān)鍵結(jié)果)，也就是有極聚焦的目標(biāo)，以及衡量目標(biāo)是否達(dá)成的關(guān)鍵結(jié)果。這是谷歌、優(yōu)步、微信、萬(wàn)科、永輝、領(lǐng)英等大公司在運(yùn)用的戰(zhàn)略管理方法。單看這三個(gè)單詞，是不是感覺像極了MBO(Management by objectives, 目標(biāo)管理法)？同樣是聚焦目標(biāo)，OKR勝在什么地方呢？我比較喜歡用舊知來(lái)學(xué)習(xí)新知，所以簡(jiǎn)單粗暴法又要來(lái)了！OKR實(shí)際上是綜合了MBO對(duì)目標(biāo)的極度聚焦，以及KPI對(duì)于關(guān)鍵數(shù)據(jù)的掌握，與此同時(shí)強(qiáng)化了對(duì)于人內(nèi)百科心動(dòng)力的激勵(lì)機(jī)制！如果說(shuō)MBO是1，KPI也是1，那么OKR就實(shí)現(xiàn)了1+1＞2的效果。 我想重點(diǎn)分享OKR中O的部分，也就是目標(biāo)。
目標(biāo)真的太重要了！究竟什么樣的目標(biāo)算一個(gè)好目標(biāo)呢？除了我們常常用到的SMART原則之外，還有兩個(gè)非常重要的基因：一是極度聚焦，二是足夠振奮人心！ “極度聚焦”要求我們集中注意力，在某個(gè)時(shí)間段里只為一個(gè)目標(biāo)奮斗，不受其他的干擾或誘惑。這個(gè)目標(biāo)**能自上而下、充分傳達(dá)，確保在這個(gè)目標(biāo)輻射范圍內(nèi)的所有人完全清楚明白這個(gè)目標(biāo)的意義和價(jià)值，讓每個(gè)人都有合適的地方可以出力，讓每個(gè)重要的事都有合適的人來(lái)做。如果是縱深型管理結(jié)構(gòu)的公司，比較合理有效的方法，是先定出整個(gè)公司的OKR, 再定出部門的OKR, **是團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的OKR。
當(dāng)然在整個(gè)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)自下而上搜集每個(gè)參與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的想法和意見，有必要時(shí)可以召開頭腦風(fēng)暴大會(huì)，進(jìn)行充分討論。 “振奮人心”是比較不容易的，尤其是很多實(shí)干型的傳統(tǒng)老板，對(duì)員工的激勵(lì)基本是停留在物質(zhì)層面。其實(shí)，馬斯洛需求層次是非常簡(jiǎn)單有效的工具，在這個(gè)金字塔中，把人的需求從低到高進(jìn)行了五個(gè)層次的排列，分別是生理需求、安全需求、情感歸屬需求、被人尊重需求，以及自我實(shí)現(xiàn)需求，為更好地解釋，我把生理需求和安全需求稱作低級(jí)需求，把后三種需求稱作高級(jí)需求。
值得注意的有三點(diǎn)：1）任何人都可以被高級(jí)需求所激勵(lì)，情感歸屬、被人尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求對(duì)任何人都有效。2）如果一個(gè)人的高級(jí)需求得到充分滿足，那么他會(huì)降低對(duì)低級(jí)需求的抓取。例如，有些人做沒(méi)錢拿的義工，會(huì)拼盡全力，比本職工作更賣命。反之，如果一個(gè)人的高級(jí)需求極度匱乏，那么他會(huì)變本加厲地抓取低級(jí)需求，這種人會(huì)非常重視物質(zhì)的激勵(lì)。
3）一個(gè)人的需求被滿足的順序不是從低級(jí)到高級(jí)一步步來(lái)的，跟每個(gè)人的價(jià)值觀相關(guān)，有可能是跳躍性的。 為一個(gè)人設(shè)置能夠讓他興奮的目標(biāo)，要找到他最重視的需求層進(jìn)行激勵(lì)，同時(shí)根據(jù)這個(gè)人的價(jià)值觀適當(dāng)加上高級(jí)需求的激勵(lì)，這樣商定出來(lái)的目標(biāo)會(huì)更讓執(zhí)行人更有動(dòng)力一些，也更容易堅(jiān)持。我以最經(jīng)?！按螂u血”的保險(xiǎn)行業(yè)為例，試著給大家演示下馬斯洛需求**層次下的不同目標(biāo)設(shè)計(jì)。
（一）?生存需要：把著力點(diǎn)放在物質(zhì)上，特別關(guān)注生存的人真的沒(méi)有那么矯情，可以跟你慢慢聊情懷，這是對(duì)人性的尊重。參考語(yǔ)言：我想你背井離鄉(xiāng)來(lái)到這個(gè)城市，一定不希望一事無(wú)成、灰頭土臉地回去。就算有**想回去了，也希望是已經(jīng)打拼出自己的一片天地，風(fēng)風(fēng)光光地衣錦還鄉(xiāng)。成功說(shuō)起來(lái)很遙遠(yuǎn)，其實(shí)腳踏實(shí)地去做，你會(huì)發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有那么難，重要的是選對(duì)平臺(tái)、跟對(duì)人。
保險(xiǎn)行業(yè)是**大力倡導(dǎo)的新興行業(yè)，一分耕耘就會(huì)有一分收獲。借力平臺(tái)，你還可以擁有自己的團(tuán)隊(duì)，就相當(dāng)于零投資開了一家公司。十萬(wàn)年薪是起步，發(fā)展得好，百萬(wàn)年薪也很常見。
我們來(lái)梳理一下你的能力優(yōu)勢(shì)和人脈資源，先定一個(gè)年度收入目標(biāo)，再定一個(gè)三個(gè)月的收入目標(biāo)，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我和整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)竭盡全力支持你。 （二）?安全需要：這群人最看重的是安全感，最害怕跟不上時(shí)代的發(fā)展，被**淘汰。以職場(chǎng)白領(lǐng)為例，參考語(yǔ)言：現(xiàn)代的**發(fā)展這么快，每?。
雷軍：KPI已過(guò)時(shí) 小米從不用！KSF讓員工拼命干，為自己干
私信我“績(jī)效”兩字，免費(fèi)發(fā)送60分鐘薪酬績(jī)效管理內(nèi)部培訓(xùn)視頻。 【導(dǎo)讀】： 沒(méi)有績(jī)效管理，企業(yè)就談不上管理。
因?yàn)橐磺泄芾砘顒?dòng)都是為了產(chǎn)出更好的績(jī)效。
不過(guò)，績(jī)效管理一定要選對(duì)適合自己、有效落地的方法和模式。 當(dāng)前，績(jī)效考核最常用的工具主要有KPI，但近些年來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到KPI考核存在許多的局限性。 雷軍認(rèn)為，KPI已經(jīng)是無(wú)法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的管理需求。 因?yàn)镵PI會(huì)讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品，提高客戶的體驗(yàn)。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)賺多少錢都是透明的，所以企業(yè)必須建立透明的利益分享機(jī)制，基于每個(gè)人的能力跟貢獻(xiàn)分享利益。 很多人說(shuō)小米是去文化管理，其實(shí)我認(rèn)為它恰恰是文化和價(jià)值觀管理。小米的7個(gè)初始合伙人原本都是老板，為了共同的理想和目標(biāo)追求，7個(gè)不同能力、不同價(jià)值取向的人聚在一起，把這個(gè)事情做了起來(lái)。
靠?jī)r(jià)值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價(jià)值，組織扁平化、管理簡(jiǎn)單化、強(qiáng)調(diào)速度，這是我們從小米的實(shí)踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理的創(chuàng)新?，F(xiàn)實(shí)很多中小企業(yè)，做績(jī)效為什么容易走向失?。?很多企業(yè)的績(jī)效考核還是：底薪+提成+ 績(jī)效工資。 詳細(xì)說(shuō)明： 底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來(lái)做 績(jī)效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬(wàn)元，就會(huì)有3000元拿來(lái)做 績(jī)效 工資，然后按占不同比例分解到不同指標(biāo)上 ，企業(yè)每月對(duì)每個(gè)績(jī)效指標(biāo)都會(huì)提出相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，**根據(jù)目標(biāo)達(dá)成率用KPI評(píng)分方式進(jìn)行打分，**分得100分！但員工幾乎沒(méi)有拿到過(guò)100分，也就是說(shuō)員工每個(gè)月都會(huì)被扣掉幾百元！ 說(shuō)到寬帶薪酬和績(jī)效管理，很多人會(huì)**時(shí)間想到KPI。
但KPI不等于績(jī)效，它只是企業(yè)績(jī)效考核的一種工具。 作者這些年為不少企業(yè)做咨詢，見過(guò)很多企業(yè)使用KPI后業(yè)績(jī)反而越來(lái)越差，老板們叫苦不迭，卻無(wú)所適從。而員工更是對(duì)KPI怨聲載道，罵聲一片。
作者挑選幾個(gè)KPI在實(shí)際操作中的弊端，各位讀者可以看看自己有沒(méi)有“中槍”： 1、超預(yù)算 比如說(shuō)過(guò)，去年合格企業(yè)部門費(fèi)用為4.98%公司就硬性要求，必須將降0.5%-1%的比率，KPI的高目標(biāo)，就是通過(guò)“達(dá)成率”做指標(biāo)，目標(biāo)比現(xiàn)在或過(guò)去高，超過(guò)預(yù)算。 2、高目標(biāo) KPI定的高目標(biāo)，如果生產(chǎn)主管做不到，那么老板就會(huì)認(rèn)為你不夠努力，完不成****的目標(biāo)，就要扣工資，扣獎(jiǎng)金。這是因?yàn)镵PI用減法的方式來(lái)管控，讓你的指標(biāo)必須****完成。但實(shí)際的目標(biāo)是否合理，要有數(shù)據(jù)的支持才行。
3、負(fù)激勵(lì) KPI的負(fù)激勵(lì)，它只注重考核，一些機(jī)會(huì)不可能完成的目標(biāo)，都被要求完全達(dá)成，這樣的負(fù)激勵(lì)，只能讓員工變得更沒(méi)動(dòng)力，只有壓力而沒(méi)有動(dòng)力，員工抵觸這樣的模式，應(yīng)為沒(méi)有正向的激勵(lì)。 4、只看表面 只看重表面的價(jià)值，忽視真業(yè)績(jī)。老板一般眼光較長(zhǎng)遠(yuǎn)，需要長(zhǎng)期持續(xù)的發(fā)展，往近了說(shuō)就是實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，比如說(shuō)**每月生產(chǎn)1000臺(tái)，實(shí)際出產(chǎn)1000臺(tái)就是全部完成，那么就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，如果**月量產(chǎn)3000臺(tái)，結(jié)果生產(chǎn)了2400臺(tái)，沒(méi)有全部完成，那么就要被扣錢了。那么這兩個(gè)月來(lái)看，那個(gè)月的業(yè)績(jī)好，顯然2300臺(tái)的業(yè)績(jī)高，可是主管卻要被扣錢。
5、員工沒(méi)動(dòng)力 喜歡把工資績(jī)效放在一起，激勵(lì)度太差是KPI的**問(wèn)題。如果說(shuō)生產(chǎn)主管月薪是18000塊，基本工資5000，崗位工資6000，補(bǔ)助2000，績(jī)效5000，那么績(jī)效考核就是考核績(jī)效這5000，實(shí)際上是這個(gè)主管一年中，有8個(gè)月被扣300-1200不等，有4個(gè)月得到400-600的獎(jiǎng)勵(lì)，那么從數(shù)據(jù)來(lái)看，就是罰大于獎(jiǎng)，員工沒(méi)有動(dòng)力很正常。 KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發(fā)揮，同時(shí)也應(yīng)看清KPI的運(yùn)用是有很大局限性的： 員工肯定不喜歡KPI，但員工對(duì)KSF抱有特別的好感。 很多企業(yè)在考慮設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)員薪酬的時(shí)候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵(lì)性不夠豐富，對(duì)于業(yè)務(wù)而言，激勵(lì)性自然動(dòng)力也是不夠級(jí)全面的。
如何讓業(yè)務(wù)員和企業(yè)共成長(zhǎng)共發(fā)展？ 首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規(guī)劃，不但要給員工短期利益，還要給長(zhǎng)期利益。讓每一個(gè)業(yè)務(wù)員從進(jìn)公司的**天就知道自己的未來(lái)和發(fā)展方向，時(shí)間越久或業(yè)績(jī)?cè)胶玫臉I(yè)務(wù)員才不會(huì)輕易離開企業(yè)。 4）高級(jí)業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績(jī)達(dá)500萬(wàn)以上，次年自動(dòng)升級(jí)為高級(jí)業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長(zhǎng)20%-30%，獎(jiǎng)勵(lì)力度為高值。
KPI是什么東東“OEM工業(yè)方面的問(wèn)題“
KPI 績(jī)效管理Key Performance Indicators 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過(guò)程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素（勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象）中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。
[編輯本段]KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對(duì)焦、職責(zé)修正”一句話概括。
但在具體的操作過(guò)程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：(1)確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。
在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。(2) 確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系。本環(huán)節(jié)通過(guò)九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。
(3) 部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取。在本環(huán)節(jié)中要將從通過(guò)上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。(4) 目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一。
根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。其主要內(nèi)容包括：一）勞動(dòng)力數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。A．按工作崗位分勞動(dòng)力指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。
1．工人：基本生產(chǎn)工人的（直接從事產(chǎn)品制造的工人）、輔助生產(chǎn)工人（從事各種輔助性工作）2．學(xué)徒：指在熟練工指導(dǎo)下，在生產(chǎn)勞動(dòng)中學(xué)習(xí)生產(chǎn)技術(shù)，享受徒工待遇的人員;3．營(yíng)銷人員：指直接從事產(chǎn)品銷售的有關(guān)人員;4．管理人員：指在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及生產(chǎn)車間從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理工作的人員;5．工程技術(shù)人員：指擔(dān)負(fù)工程技術(shù)工作并具有工程技術(shù)能力并具有大專以上學(xué)歷的人員;KPI考核的三大內(nèi)容： 月度工作**考核表——一個(gè)月只需7天，日常管理工作就輕松完成; 員工綜合素質(zhì)能力考核表——有助于主管權(quán)威的樹立; 知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單——避免員工重復(fù)犯錯(cuò)。 設(shè)立KPI管理目標(biāo)的最有效技巧——SMART法則; KPI績(jī)效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小; 員工的考核指標(biāo)該定多高？——目標(biāo)值=基準(zhǔn)值+勉強(qiáng)值; 考核指標(biāo)不易量化的職位如何考核？——掌握5個(gè)關(guān)鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題; 員工希望考核指標(biāo)越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達(dá)成共識(shí)？ ——懇談的藝術(shù); 導(dǎo)入KPI，企業(yè)不再怕骨干會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎; 在KPI管理中建立起來(lái)的資料庫(kù)，可以使新人很快上手; KPI如何發(fā)現(xiàn)管理中的盲點(diǎn)，降低成本，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力——IE合理化提案，發(fā)動(dòng)全員挖寶; 企業(yè)導(dǎo)入KPI失敗的原因——老板的決心和霸氣不足，目標(biāo)值的設(shè)定不正確，沒(méi)有獎(jiǎng)到心動(dòng)、扣到心痛; 績(jī)效考核指標(biāo)與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績(jī)效考核掛鉤。 員工凡事推三阻四，主管束手無(wú)策。
員工說(shuō)的比唱的好聽，但工作效率低落，而團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力普遍不足。 員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 員工事不關(guān)己，高高掛起，企業(yè)怎能發(fā)展？ 老板期望年銷售額突破8000萬(wàn)，員工自訂5000萬(wàn)，指標(biāo)該如何訂？ 業(yè)務(wù)骨干跳槽或被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻腳怎么辦？6．服務(wù)人員：指服務(wù)員工生產(chǎn)或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員;7．其他人員：以上六類以外的人員。B．員工數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。1．期末人數(shù)。
是指報(bào)告期****企業(yè)實(shí)有人數(shù)，屬時(shí)點(diǎn)指標(biāo)。如月、季、年末人數(shù)。2．平均人數(shù)。是指報(bào)告期內(nèi)平均每天擁有的勞動(dòng)力人數(shù)，屬序時(shí)平均數(shù)指標(biāo)。
計(jì)算公式為：月平均人數(shù)= 報(bào)告期內(nèi)每天實(shí)有人數(shù)之和÷報(bào)告期月日數(shù)或：月平均人數(shù)=（月初人數(shù)+月末人數(shù)）÷2季平均人數(shù)=（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷3年平均人數(shù)=（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷12 或：=（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）÷4備注：當(dāng)企業(yè)人數(shù)變動(dòng)個(gè)人的情況下，可采取以上的方法計(jì)算：反之，應(yīng)采取加權(quán)平均數(shù)計(jì)算。C．員工人數(shù)變動(dòng)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)1． 企業(yè)員工人數(shù)平衡關(guān)系：期初人數(shù)+本期增加人數(shù)=本期減少人數(shù)+期末人數(shù)2． 員工變動(dòng)指標(biāo)：?jiǎn)T工變動(dòng)指標(biāo)（%）=（報(bào)告期員工人數(shù)÷基期員工人數(shù)）×****D．員工素質(zhì)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)1． 員工文化素質(zhì)統(tǒng)計(jì)：∑（實(shí)際培訓(xùn)時(shí)間×參加培訓(xùn)人數(shù)）平均文化程度指標(biāo)= —————-參加培訓(xùn)累計(jì)人數(shù)（人次）之和E．勞動(dòng)時(shí)間利用指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)時(shí)間是指員工從事生產(chǎn)勞動(dòng)持續(xù)的時(shí)間，是衡量勞動(dòng)消耗量的尺度，在統(tǒng)計(jì)中通常以\”工日\(chéng)”、\”工時(shí)\”等單位表示。為了準(zhǔn)確計(jì)算勞 動(dòng)時(shí)間，用圖剖析勞動(dòng)時(shí)間的構(gòu)成： 企業(yè)勞動(dòng)時(shí)間剖析圖：1．出勤率。
出勤率反映企業(yè)員工在規(guī)定的工作時(shí)間內(nèi)實(shí)際出勤的程度。計(jì)算公式為：出勤率（%）= 出勤工日（工時(shí)）÷制度工日（工時(shí)）×****2．出勤工日（工時(shí)）利用率。反映企業(yè)員工出勤時(shí)間內(nèi)從事與生產(chǎn)有關(guān)活動(dòng)時(shí)間的比重。
計(jì)算公式：出勤工日（工時(shí)）利用率（%）=制度內(nèi)實(shí)際工日（工時(shí)）÷數(shù)出勤工日（工時(shí)）數(shù)×****3．制度工日（工時(shí)）利用率。反映制度工作時(shí)間實(shí)際用于生產(chǎn)的程度。其計(jì)算公式為：制度工日（工時(shí)）利用率（%）=制度內(nèi)實(shí)際工日（工時(shí)）數(shù)÷制度工日（工時(shí)）數(shù)×**** 4．加班加點(diǎn)比重指標(biāo)和強(qiáng)度指標(biāo)（1）加班加點(diǎn)比重指標(biāo)（%）= 加班加點(diǎn)工時(shí)數(shù)÷實(shí)際工作工時(shí)數(shù)×****（2）加班加點(diǎn)強(qiáng)度指標(biāo)（%）= 加班加點(diǎn)工時(shí)數(shù)÷制度內(nèi)實(shí)際工作工時(shí)數(shù)×****二）勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)生產(chǎn)率是企業(yè)勞動(dòng)者在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)效率，是勞動(dòng)消耗量與生產(chǎn)成果之間對(duì)比關(guān)系的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果的 重要指標(biāo)。勞動(dòng)生產(chǎn)率有二種基本表現(xiàn)形式： 勞動(dòng)生產(chǎn)率（正指標(biāo)）= 產(chǎn)品產(chǎn)量/勞動(dòng)消耗量;勞動(dòng)生產(chǎn)率（逆指標(biāo)）= 勞動(dòng)消耗量/產(chǎn)品產(chǎn)量;勞動(dòng)生產(chǎn)率是勞動(dòng)消耗量和產(chǎn)品產(chǎn)量的對(duì)比。
產(chǎn)量可用實(shí)物量（或標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物產(chǎn)量）、勞動(dòng)產(chǎn)量（定額工時(shí)產(chǎn)量）、價(jià)值量（總產(chǎn)量、增 加值勤）等表示：勞動(dòng)量可用人數(shù)時(shí)間表示。 其計(jì)算公式為： 1． 工人實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率= 報(bào)告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報(bào)告期工業(yè)生產(chǎn)工人（包括學(xué)徒）平均人數(shù)２． 實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率=報(bào)告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報(bào)告期全部職工平均人靈敏３． 員勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人）=報(bào)告期工業(yè)總產(chǎn)值（萬(wàn)元）÷報(bào)告期全部職工平均人數(shù)（人） 或：報(bào)告期工業(yè)增加值÷報(bào)告期全部職工平均人數(shù) 三）勞動(dòng)報(bào)酬指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)報(bào)酬是勞動(dòng)力再生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部做從業(yè)人員的勞動(dòng)報(bào)酬總額稱為從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬。
包 括：職工工資總額和本企業(yè)其他從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬兩部分。其中主要是職工工資總額。A． 工資總額。工資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動(dòng)報(bào)酬總額。
主要應(yīng)由六個(gè)部分組成。1．計(jì)時(shí)工資。指按計(jì)時(shí)資標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間支付給個(gè)人的勞動(dòng)報(bào)酬。
2．計(jì)件工資。指對(duì)己做的?。
KPI績(jī)效考核為何在國(guó)內(nèi)不管用？
很多外國(guó)很好的管理制度，到了**都有水土不服，就像KPI績(jī)效考核一樣，到了**執(zhí)行得很不好，甚至還不如用本土的人治管理方法，那是為何呢？為什么國(guó)內(nèi)學(xué)平衡計(jì)分法和KPI的熱情非常高，效果卻往往有限？一個(gè)主要原因就是沒(méi)有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理?xiàng)l件和理論前提。理論是在假設(shè)前提下成立的（假設(shè)前提，是指分析和觀點(diǎn)得以成立的條件）。
設(shè)定前提是思維嚴(yán)謹(jǐn)性的一種具體體現(xiàn)，這也是管理科學(xué)的本質(zhì)精髓之一。
一次，愛因斯坦對(duì)學(xué)生說(shuō)：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當(dāng)他們從煙囪里爬出來(lái)的時(shí)候一位很干凈，另一位卻滿臉的煤灰，請(qǐng)問(wèn)他們中間誰(shuí)會(huì)去洗澡呢？一位學(xué)生回答說(shuō)：“當(dāng)然是那位滿臉煤灰的人嘍。愛因斯坦說(shuō)：“是嗎？請(qǐng)你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來(lái)很臟;而另一位看到對(duì)方很干凈。我再問(wèn)你們，誰(shuí)會(huì)去洗澡？另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢！我知道了！干凈的看到另一位很臟時(shí)，覺得自己也很臟;但是臟的人看到對(duì)方很干凈時(shí)，卻覺得自己并不臟?。∷砸欢ㄊ悄俏桓蓛舻娜伺苋ハ丛枇?。所有的學(xué)生似乎都同意這個(gè)答案，只見愛因斯坦慢條斯理地說(shuō)：“這個(gè)答案錯(cuò)的，兩個(gè)人都從老舊的煙囪里爬出來(lái)，怎么可能一個(gè)會(huì)是干凈的，另一個(gè)會(huì)是臟的呢？前提不正確，結(jié)果肯定沒(méi)有意義！離開了既定的前提條件，分析所得出的結(jié)論便毫無(wú)意義，甚至是錯(cuò)誤的。
在不同假設(shè)前提下會(huì)有不同的結(jié)論。管理問(wèn)題也一樣。KPI的使用前提廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)連年徘徊在5000萬(wàn)元左右。
該企業(yè)是一個(gè)典型的家族式民營(yíng)企業(yè)，老板的三親六戚遍布企業(yè)各個(gè)管理要位，企業(yè)中人浮于事，**趕不上變化的事情非常突出。各個(gè)機(jī)構(gòu)山頭林立，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，并且導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值觀非?；靵y，很多事情只有老板親自過(guò)問(wèn)才有成效。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對(duì)企業(yè)實(shí)施變革。
經(jīng)過(guò)流程改善，企業(yè)實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)——KPI考核，希望借此來(lái)提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。但是，企業(yè)應(yīng)用一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)成本不降反升，一些中層也，最終不得不恢復(fù)老樣子。究其原因，是企業(yè)在運(yùn)用KPI考核方法時(shí)，機(jī)械地套用管理工具，沒(méi)有能充分認(rèn)識(shí)這一方法使用的假設(shè)前提。
比如僅僅看重考核二字，但卻對(duì)員工的考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒(méi)有達(dá)成一致，將“**趕不上變化視為天經(jīng)地義，自然實(shí)施結(jié)果不盡如人意。這種現(xiàn)象在**企業(yè)引入先進(jìn)管理工具或者時(shí)屢見不鮮。怎么才能實(shí)現(xiàn)管理工具同**具體管理實(shí)踐的完美結(jié)合？**企業(yè)在導(dǎo)入KPI方法中需要注意哪些具體的使用前提？假設(shè)一：企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)?？?jī)效考核體系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，顯然，這一工具應(yīng)用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。
但是**有多少企業(yè)是有明確的價(jià)值取向和發(fā)展目標(biāo)？企業(yè)自身不知道何去何從，又何談績(jī)效考核？假設(shè)二：?jiǎn)T工的職責(zé)是明確的。職責(zé)明確不僅僅是績(jī)效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。既然員工的職責(zé)履行情況是績(jī)效考核的主要依據(jù)，那么很顯然必須要求員工的職責(zé)是明確的，然而該企業(yè)顯然也不具備這一條件。在這家陶瓷企業(yè)中，由于建材需求的快速升溫導(dǎo)致企業(yè)規(guī)?？焖倥蛎?，在這一過(guò)程中企業(yè)沒(méi)有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗、多頭**、越級(jí)指揮的現(xiàn)象比比皆是。
老板是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，老板娘管財(cái)務(wù)，老板娘的妹妹管采購(gòu)，老板娘的妹夫管市場(chǎng)和銷售，還有其他親戚于企業(yè)各個(gè)角落。老板娘下車間指揮工人，老板親自過(guò)問(wèn)營(yíng)銷，多頭**不僅干擾了中層**權(quán)威的建立，更是影響了基層員工的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。像這樣的企業(yè)怎么能夠?qū)嵤┛?jī)效考核？假設(shè)三：管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)。既然管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者，那么很顯然的前提條件就是管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)要敢于肩負(fù)起一個(gè)管理者的基本職責(zé)。
然而這樣的前提條件能否具備，對(duì)于很多企業(yè)依然是打問(wèn)號(hào)。在很多傳統(tǒng)的國(guó)企，“息事寧人是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績(jī)效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個(gè)不錯(cuò)的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬的考核結(jié)果也沒(méi)有脫穎而出，對(duì)于考核結(jié)果的審核或者審批從來(lái)就是走走過(guò)場(chǎng)。這樣執(zhí)行績(jī)效考核只能流于形式。
假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本。管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本，績(jī)效考核也是如此。要想讓績(jī)效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時(shí)間。
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)說(shuō)，是否值得投入成本進(jìn)行管理在于該項(xiàng)管理獲得的效益可以高于所投入的成本。而績(jī)效考核是否值得花大力氣去推行，很多企業(yè)管理者為此感到困惑，因?yàn)閷?duì)于績(jī)效考核的投入和付出是實(shí)實(shí)在在的，但是績(jī)效考核所帶來(lái)的效益是個(gè)未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計(jì)量績(jī)效考核所帶來(lái)的效益也是一個(gè)難題。一個(gè)企業(yè)實(shí)施KPI考核，短時(shí)期帶來(lái)的動(dòng)蕩甚至業(yè)績(jī)下滑是正常的，這也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)付出的成本之一。國(guó)內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實(shí)踐告訴我們，對(duì)于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來(lái)講，實(shí)施績(jī)效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟(jì)的。
所以，企業(yè)應(yīng)該為績(jī)效考核支付財(cái)務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績(jī)效考核支付時(shí)間成本。假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考核者來(lái)說(shuō)是有吸引力的。kpi績(jī)效考核表 員工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)，如果員工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績(jī)效考核系統(tǒng)會(huì)發(fā)揮出什么作用。
在執(zhí)行績(jī)效考核時(shí)，有些管理者總是抱怨說(shuō)績(jī)效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過(guò)考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會(huì)辭職。因?yàn)檗o職容易但是引進(jìn)并不容易，所以時(shí)間長(zhǎng)了以后，績(jī)效考核就難免流于形式了。對(duì)于這樣的企業(yè)，績(jī)效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績(jī)效考核體系。**企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時(shí)，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業(yè)、企業(yè)不同成長(zhǎng)階段、偏好與文化、法制經(jīng)濟(jì)政策、商業(yè)觀念等多方面差異。
讓KPI真正發(fā)揮作用考察國(guó)內(nèi)外企業(yè)的KPI實(shí)踐，為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的預(yù)期效果，有的是使用行為錨定評(píng)分法，而有的是使用關(guān)鍵事件法;有的是每個(gè)月進(jìn)行考核而有的是每年進(jìn)行考核;有的是由直接上級(jí)進(jìn)行考核，而有的卻實(shí)行360度考核，可謂是“八仙過(guò)海，各顯。然而，真正有效的績(jī)效考核體系都具備以下特征：特征一：把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績(jī)效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)。管理不是目的而是手段，績(jī)效考核也是如此。
從管理控制理論上講，績(jī)效考核不僅是一項(xiàng)重要的人力資源管理職能，還是保現(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段。組織通過(guò)績(jī)效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個(gè)體績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)通過(guò)績(jī)效考核來(lái)衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未。
KPI績(jī)效考核制為什么越來(lái)越不受歡迎？KPI績(jī)效考核制存在哪些弊端？
KPI 是非常盛行的，但這幾年也呈現(xiàn)了許多缺點(diǎn)，非常容易形式化，最終變成一種步驟和方式，難以真真正正具有實(shí)際效果。必須自上而下對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略開展溶解，每一個(gè)人自身的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定要科學(xué)有效，考核時(shí)才可以達(dá)到效果。
具體中，許多情況下連**干部都不可以正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的目地，很多人喜愛搞好人，就立即給每一個(gè)人類似的成績(jī)，結(jié)論便是您好我也好小伙伴們好。
并沒(méi)有產(chǎn)生市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念和適者生存。
是管理人員用于保證員工的工作中過(guò)程和運(yùn)行結(jié)論與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的方法及過(guò)程。換句話說(shuō)，根據(jù)績(jī)效考核要將員工的作業(yè)主題活動(dòng)與公司的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)在一起，使員工的情形合乎公司的規(guī)定。精減了總體目標(biāo)，重視了過(guò)程，但實(shí)行的也是人。
大家的觀念里對(duì)績(jī)效考核的排斥，造成許多情況下講的并不是標(biāo)準(zhǔn)，反而是人情世故。哪些考核都**流于人情世故關(guān)聯(lián)。所以說(shuō)，**績(jī)效考核，都得打個(gè)折。
在企業(yè)內(nèi)部根據(jù)科學(xué)、有效的考核方法，客觀性地對(duì)員工日常個(gè)人行為過(guò)程及**工作成效的分辨，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的考核步驟為基本，
根據(jù)不斷對(duì)外開放的監(jiān)管和溝通交流過(guò)程來(lái)開發(fā)設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部精英團(tuán)隊(duì)和個(gè)激發(fā)潛能，進(jìn)而完成結(jié)構(gòu)總體目標(biāo)預(yù)估的權(quán)益?？?jī)效考核是績(jī)效考核管理的一種手?jǐn)唷：?jiǎn)單講便是公司根據(jù)總體目標(biāo)式量化分析監(jiān)管指標(biāo)值，緊緊圍繞這一管理目標(biāo)創(chuàng)建公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，企業(yè)依據(jù)不一樣崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核相對(duì)應(yīng)崗位的員工。
績(jī)效考核：績(jī)效考核僅僅企業(yè)績(jī)效考核中的一個(gè)階段，就是指考核行為主體對(duì)比工作目標(biāo)和績(jī)效考核規(guī)范，選用科學(xué)的考核方法，鑒定員工的工作目標(biāo)進(jìn)行狀況、員工的崗位職責(zé)執(zhí)行的程度和員工的進(jìn)步狀況，
而且將鑒定結(jié)論報(bào)告給員工的過(guò)程。一個(gè)完全的績(jī)效考核管理的五個(gè)階段：績(jī)效**（或者業(yè)績(jī)考核提前準(zhǔn)備）、業(yè)績(jī)考核執(zhí)行、績(jī)效考核（或者績(jī)效考核）、業(yè)績(jī)考核匯總、業(yè)績(jī)考核運(yùn)用?？?jī)效考核就是指考核行為主體（本人/單位）對(duì)比工作目標(biāo)和績(jī)效考核規(guī)范，選用科學(xué)的考核方法，鑒定員工的工作目標(biāo)進(jìn)行狀況、員工的崗位職責(zé)執(zhí)行的程度和員工的進(jìn)步狀況，而且將鑒定結(jié)論報(bào)告給員工的過(guò)程。
普遍的績(jī)效考核方法包含KPI，BSC，360環(huán)境評(píng)價(jià)，OKR和強(qiáng)制性占比遍布等。
我協(xié)助過(guò)好多個(gè)服裝業(yè)做了機(jī)構(gòu)優(yōu)化結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核管理的工作中，實(shí)踐活動(dòng)中發(fā)覺，不一樣的單位，崗位或是職責(zé)，僅用一種方法開展考核問(wèn)題還挺多。而對(duì)管理層，如會(huì)計(jì)，購(gòu)置，人事部門，統(tǒng)計(jì)員，**部等主管或總監(jiān)崗位，很有可能BSC/360環(huán)境評(píng)價(jià) KPI考核融合會(huì)更好。簡(jiǎn)易的說(shuō)，這種崗位涉及到的一切人跟事比較復(fù)雜，除開支撐點(diǎn)分別單位的業(yè)務(wù)流程，還會(huì)繼續(xù)涉及到跨部門溝通，會(huì)從企業(yè)總體高效率，人才發(fā)展等層面考慮得多，因而除開對(duì)本崗位的一些標(biāo)準(zhǔn)開展考核，還會(huì)繼續(xù)考慮到與人相處，企業(yè)的總體成本控制，高效率提高，工作人員塑造等層面。
總得來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核是為達(dá)到企業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)方案的可視化工具，是把雙刃刀，做的好，精英團(tuán)隊(duì)斗志高，銷售業(yè)績(jī)好，做得不太好，精英團(tuán)隊(duì)會(huì)深陷相互之間抱怨，銷售業(yè)績(jī)不太好。
